window.QSC={'Propósito':'#7F77DD','Acolhimento':'#9c8fe8','Ordem':'#EF9F27','Segurança':'#f5c56a','Autoridade':'#D85A30','Resultado':'#e8896a','Aprendizado':'#1D9E75','Prazer':'#5dcaab'};
window.QQD=[{name:'Relacional',styles:['Propósito','Acolhimento'],color:'#7F77DD'},{name:'Metódico',styles:['Ordem','Segurança'],color:'#EF9F27'},{name:'Realizador',styles:['Autoridade','Resultado'],color:'#D85A30'},{name:'Inovador',styles:['Aprendizado','Prazer'],color:'#1D9E75'}];
window.QAXIS={'F_C':'A organização se orienta pelo movimento e pela relação. Há abertura genuína para mudança e uma tendência natural a resolver desafios através das pessoas — pela conversa, pela construção coletiva e pelo engajamento. O risco está em perder firmeza quando o contexto exige decisão rápida ou postura individual.','F_A':'A organização se orienta pela experimentação individual. Há espaço para iniciativa, improviso e adaptação rápida — cada pessoa tende a encontrar seu próprio caminho diante do novo. O risco está em perder coesão: sem âncoras coletivas, a energia criativa pode se dispersar.','F_B':'A organização é marcada pela abertura à mudança, mas sem uma preferência clara sobre como se organiza — às vezes pelo coletivo, às vezes pela iniciativa individual. Esse equilíbrio pode ser versatilidade ou pode indicar falta de identidade relacional definida.','E_C':'A organização se orienta pela consistência compartilhada. Há valorização de processos e estruturas construídas coletivamente — o que funciona é mantido, e as mudanças passam por consenso. O risco está na lentidão adaptativa e na dificuldade de romper padrões estabelecidos.','E_A':'A organização se orienta pela performance individual dentro de estruturas definidas. Há clareza de papéis, foco em resultados e tolerância baixa ao erro. O risco está no isolamento entre áreas e na dificuldade de construir cultura coletiva.','E_B':'A organização valoriza consistência e previsibilidade, mas sem preferência definida sobre como estrutura suas relações. A estabilidade é a âncora, mas a forma de trabalhar junto ainda está em construção ou em transição.','B_C':'A organização é marcada pela colaboração como valor central, mas transita entre abordagens mais ágeis e mais estruturadas conforme o contexto. A força está na capacidade relacional; o desafio é manter consistência quando o ritmo muda.','B_A':'A organização valoriza autonomia e iniciativa individual, mas ainda busca seu ritmo — ora ágil, ora metódico. A força está na independência de cada pessoa; o desafio é criar coesão sem sufocar essa independência.','B_B':'A organização apresenta um perfil de equilíbrio raro: nem muito rígida nem muito fluida, nem muito coletiva nem muito individual. Isso pode indicar maturidade cultural consolidada — ou ambiguidade de identidade que ainda precisa de nome.'};
window.QQP={'Relacional':'Esta organização constrói seu DNA ao redor das pessoas. A colaboração não é método — é valor. As decisões passam pelo coletivo, o engajamento é visto como termômetro de saúde, e o cuidado com o outro é parte implícita do que significa trabalhar bem. Essa cultura gera ambientes seguros e de alta coesão, onde as pessoas ficam porque se sentem vistas. O ponto cego está na dificuldade de tomar posições difíceis: o desejo de preservar o relacionamento pode atrasar decisões necessárias, diluir responsabilidades e gerar lideranças que evitam o conflito produtivo.','Metódico':'Esta organização encontra segurança na estrutura. Processos, normas e padrões não são burocracia — são a linguagem do profissionalismo. A excelência é alcançada pela repetição inteligente, pelo planejamento cuidadoso e pela redução de variáveis. Essa cultura produz operações confiáveis, previsíveis e escaláveis. O ponto cego está na resistência ao que ainda não tem manual: inovações, contextos ambíguos e mudanças de rota rápidas costumam gerar desconforto genuíno nesse ambiente.','Realizador':'Esta organização se move pela entrega. A meritocracia é o código social implícito — quem produz tem valor, quem performa avança. Há clareza de metas, tolerância baixa à mediocridade e energia propulsora em direção ao resultado. O ponto cego está na dificuldade de construir coletivo: em culturas fortemente realizadoras, as pessoas competem mais do que colaboram, e o ambiente pode se tornar exigente a ponto de drenar quem não opera no mesmo ritmo.','Inovador':'Esta organização encontra energia no que ainda não existe. A experimentação é encorajada, o erro é tolerado como parte do processo, e a autonomia é condição — não benefício. Há abertura para questionar o modelo vigente e reinventar abordagens. O ponto cego está na execução: culturas fortemente inovadoras tendem a valorizar mais a ideia do que a entrega, podendo perder consistência operacional e foco em resultados concretos.','Metódico+Relacional':'Esta organização combina cuidado com as pessoas e respeito às regras. O resultado é uma cultura que valoriza pertencimento e processo — equipes unidas por propósito compartilhado e por formas de trabalhar bem definidas. A força está na estabilidade relacional. O desafio aparece quando o contexto exige velocidade ou disrupção: tanto o peso das relações quanto o peso dos processos podem travar a adaptação necessária.','Realizador+Relacional':'Esta organização vive uma tensão produtiva entre resultado e relação. Há energia para entregar e cuidado genuíno com quem entrega. Quando bem calibrada, essa combinação produz equipes de alta performance que não se destroem no processo. O risco está no desequilíbrio: se o resultado pressiona demais, o cuidado vira discurso; se o cuidado domina, a accountability se dilui.','Inovador+Relacional':'Esta organização une duas forças centradas no humano: a que cuida e a que experimenta. Há abertura para o novo e um ambiente seguro para tentar. As pessoas se sentem livres para propor porque se sentem seguras para errar. O desafio está na ancoragem: sem estrutura ou foco em resultado, essa combinação pode gerar muita energia sem conversão em impacto concreto.','Metódico+Realizador':'Esta organização é movida por eficiência e entrega dentro de sistemas bem definidos. Há clareza de processo e de expectativa — o que produz ambientes de alta previsibilidade e performance consistente. O risco está na rigidez: essa combinação funciona bem em contextos estáveis, mas enfrenta dificuldade diante de mudanças ou necessidade de reinvenção.','Inovador+Metódico':'Esta organização carrega uma tensão criativa entre quem quer estrutura e quem quer liberdade. Quando funciona, produz inovação disciplinada — a rara capacidade de experimentar dentro de limites inteligentes. O desafio é a convivência: as duas culturas têm lógicas opostas e, sem mediação consciente, o ambiente pode se dividir entre os que constroem processos e os que os questionam.','Inovador+Realizador':'Esta organização une performance e experimentação. Há energia para entregar e coragem para tentar o que ainda não tem certeza. O risco está na sustentabilidade: sem dimensão relacional ou estrutura de suporte, essa combinação pode ser intensa demais, levando pessoas a se exaurirem antes de consolidar o que construíram.'};
window.QEL={comportamentos:{'Propósito':'A organização age a partir de convicções. Decisões são filtradas pelo alinhamento com a missão — o que não serve ao propósito tende a ser descartado mesmo quando seria conveniente. Reuniões começam com o porquê. Comportamentos fora do código de valores geram estranhamento imediato.','Acolhimento':'O cuidado com o outro é um comportamento padrão, não uma exceção. Antes de cobrar, pergunta-se como a pessoa está. A escuta ativa é valorizada. Conflitos são evitados ou tratados com muito tato. A celebração coletiva é frequente — aniversários, conquistas pessoais, marcos de equipe.','Ordem':'Seguir o procedimento é a forma de demonstrar competência. Documentar, registrar e reportar são hábitos esperados. Reuniões têm pauta e ata. Quem improvisa sem comunicar gera desconforto. O desvio do processo é tratado como erro, não como criatividade.','Segurança':'Antes de agir, analisa-se. Decisões passam por validações, revisões e aprovações. Mudanças são comunicadas com antecedência e justificativa detalhada. A cautela é um comportamento admirado. Quem age rápido demais é visto com desconfiança.','Autoridade':'A hierarquia orienta o comportamento cotidiano. Quem decide é respeitado. Feedbacks vêm de cima para baixo. A cobrança é direta e frequente. Quem não entrega é confrontado. A postura de liderança é esperada dos cargos — hesitação é lida como fraqueza.','Resultado':'Entregar no prazo é o mínimo. A conversa padrão gira em torno de metas, números e progresso. Quem supera expectativas ganha visibilidade imediatamente. O tempo é tratado como recurso escasso. Reuniões longas sem decisão são mal toleradas.','Aprendizado':'Questionar é bem-vindo. Compartilhar referências, artigos e ideias novas é comportamento esperado. Erros são processados coletivamente como oportunidade de aprender. A atualização constante é norma. Quem repete os mesmos métodos sem refletir gera estranhamento.','Prazer':'A informalidade é o padrão de relação. O humor, a leveza e o estímulo estético fazem parte do ambiente. Iniciativas criativas surgem sem necessidade de aprovação formal. A energia coletiva é alta quando o projeto é interessante — e cai visivelmente quando não é.'},crencas:{'Propósito':'A crença central é que trabalho com significado produz resultados melhores do que trabalho por obrigação. Há uma convicção profunda de que a organização existe para algo além do lucro — e que esse algo deve orientar cada decisão. Quem não compartilha dessa crença tende a ser percebido como desalinhado.','Acolhimento':'A crença implícita é que pessoas bem cuidadas entregam melhor. Há uma convicção de que o ambiente emocional precede a performance — e que investir em relações é investir em resultado. O cuidado com o outro é visto como responsabilidade coletiva, não apenas da liderança.','Ordem':'A crença central é que existe um jeito certo de fazer — e que encontrá-lo e segui-lo é o caminho para a excelência. Há uma convicção de que o risco controlado é preferível à liberdade imprevisível. Quem documenta e registra é visto como profissional; quem improvisa, como irresponsável.','Segurança':'A crença implícita é que agir sem certeza é imprudente. Há uma convicção de que o planejamento protege — e que o risco evitado vale mais do que a oportunidade aproveitada. O conforto com o conhecido é uma virtude. A mudança precisa se justificar muito bem para ser aceita.','Autoridade':'A crença central é que hierarquia existe por razão — e que respeitar essa estrutura é respeitar a organização. Há uma convicção de que quem está no topo chegou lá por mérito, e que sua direção deve ser seguida. A obediência não é fraqueza; é profissionalismo.','Resultado':'A crença implícita é que número não mente. O que é medido importa; o que não pode ser medido é suspeito. Há uma convicção profunda de que esforço sem entrega é irrelevante — e que o resultado justifica o investimento de qualquer recurso.','Aprendizado':'A crença central é que o conhecimento de hoje é a limitação de amanhã. Há uma convicção de que questionar é progredir — e que a organização que para de aprender começa a morrer. O aprendizado é tratado como responsabilidade individual e coletiva simultaneamente.','Prazer':'A crença implícita é que trabalho bom é trabalho que engaja. Há uma convicção de que o ambiente estimulante não é benefício — é condição para performance genuína. Quem está desmotivado não entrega bem, e isso é responsabilidade do ambiente tanto quanto do indivíduo.'},valores:{'Propósito':'É recompensado quem age em coerência com os valores declarados, quem toma decisões difíceis pelo bem da missão e quem inspira os outros a partir do propósito. É punido — com exclusão simbólica ou perda de credibilidade — quem coloca conveniência pessoal acima do propósito coletivo ou age de forma contraditória com os valores.','Acolhimento':'É recompensado quem colabora, cuida, escuta e mantém o ambiente positivo. A generosidade relacional tem status nessa cultura. É punido — geralmente de forma sutil, pelo afastamento social — quem age de forma individualista, quem dá feedbacks duros sem embalagem cuidadosa ou quem prioriza resultado sobre pessoa.','Ordem':'É recompensado quem cumpre o processo, entrega dentro do padrão e produz resultados previsíveis. A confiabilidade tem valor alto. É punido — com perda de credibilidade — quem improvisa sem avisar, quebra o fluxo estabelecido ou entrega fora do padrão acordado. Criatividade não estruturada gera desconfiança.','Segurança':'É recompensado quem planeja bem, evita surpresas e entrega dentro do esperado. A prudência é uma virtude reconhecida. É punido — com perda de confiança — quem age sem validação, assume riscos sem aprovação ou traz incerteza desnecessária ao sistema. Ousadia sem base é vista como irresponsabilidade.','Autoridade':'É recompensado quem entrega resultados, demonstra liderança e mantém sua equipe alinhada. A capacidade de comando tem valor. É punido — com invisibilidade ou confronto direto — quem hesita, questiona publicamente as decisões de cima ou demonstra fraqueza na gestão.','Resultado':'É recompensado quem bate meta, supera expectativas e demonstra impacto mensurável. O desempenho individual tem visibilidade imediata. É punido — com marginalização ou saída — quem não entrega, depende demais dos outros ou questiona sem propor. Baixa performance tem pouca tolerância, independente do contexto.','Aprendizado':'É recompensado quem evolui, compartilha conhecimento e traz perspectivas novas. A curiosidade intelectual tem prestígio. É punido — com irrelevância crescente — quem repete os mesmos métodos sem refletir, resiste ao novo ou não demonstra desenvolvimento ao longo do tempo. Estagnação é vista como escolha.','Prazer':'É recompensado quem engaja, traz energia criativa e mantém o ambiente estimulante. A leveza e o entusiasmo têm valor. É punido — com exclusão informal — quem é excessivamente formal, drena energia do grupo ou transforma o ambiente em algo pesado.'},estrutura:{'Propósito':'A estrutura serve ao propósito — não o contrário. Cargos e organogramas são meios, não fins. A autoridade formal coexiste com a autoridade moral — quem mais encarna os valores tem influência real, independente do título. Reestruturações são feitas com cuidado para não comprometer a coerência com a missão.','Acolhimento':'A hierarquia existe, mas pesa menos do que o relacionamento. Cargos raramente são barreiras de acesso — é comum falar diretamente com quem decide. Estruturas informais de influência funcionam em paralelo ao organograma. A tendência é à horizontalidade, mesmo quando a estrutura formal é verticalizada.','Ordem':'A hierarquia é funcional e respeitada. Cargos definem escopo, responsabilidade e fluxo de decisão com clareza. O organograma é levado a sério. Há clareza sobre quem aprova o quê, e desvios nesse fluxo geram desconforto. A estrutura serve à previsibilidade do sistema.','Segurança':'A estrutura é o que garante a estabilidade. Cargos têm responsabilidades bem delimitadas e pouca sobreposição. Mudanças na estrutura são tratadas com cautela — qualquer reorganização exige análise cuidadosa dos impactos. A previsibilidade da hierarquia é um ativo que a organização protege ativamente.','Autoridade':'A hierarquia é real e funcional. Quem ocupa posição de poder decide — e espera que as decisões sejam respeitadas. A estrutura é verticalizada por convicção, não apenas por design. Acesso direto à liderança depende de cargo ou de performance reconhecida. Desafiar a hierarquia tem custo alto.','Resultado':'A hierarquia é baseada em performance. Títulos importam menos do que quem entrega. A influência real segue o resultado — quem bate meta tem voz, independente do nível. Promoções são usadas como instrumento de reconhecimento. A estrutura tende a ser enxuta, com pouca tolerância a camadas que não produzem.','Aprendizado':'A estrutura é fluida por natureza — papéis evoluem conforme o conhecimento da organização avança. Quem domina um tema tem autoridade sobre ele, independente do cargo. Há resistência a hierarquias rígidas que bloqueiam o fluxo de informação. A organização se reconfigura com mais frequência do que a média.','Prazer':'A hierarquia é vista como obstáculo potencial à criatividade e à agilidade. Estruturas planas são preferidas — ou pelo menos aspiradas. Cargos têm menos peso do que ideias: quem propõe algo relevante ganha espaço independente do nível. A organização tende a ser fluida, com papéis que se reconfiguram conforme os projetos.'},lideranca:{'Propósito':'Líderes são guardiões da missão. Comunicam com convicção e consistência — o porquê está sempre presente. A autoridade vem menos do cargo e mais da coerência entre discurso e prática. O risco está na liderança que transforma propósito em dogma, perdendo abertura para a crítica construtiva e para a adaptação necessária.','Acolhimento':'Líderes são facilitadores e cuidadores. Ouvem antes de decidir, buscam construir consenso e comunicam com proximidade. O informal tem espaço. O risco está na liderança que evita posicionamentos difíceis para preservar a relação, perdendo clareza e direção — e gerando equipes que não sabem o que realmente se espera delas.','Ordem':'Líderes são referências de processo. Comunicam com clareza e precisão, prezam pelo alinhamento e pela consistência da mensagem. A comunicação tende a seguir canais formais e ter registro. O risco está na liderança que comunica o como com perfeição mas perde o porquê no caminho — gerando execução sem engajamento.','Segurança':'Líderes são gestores de risco. Comunicam com cautela, evitam promessas sem respaldo e preferem o silêncio à comunicação prematura. O risco está na liderança que confunde cautela com inação — que paralisa as equipes com excesso de análise e validação antes de qualquer movimento.','Autoridade':'Líderes são figuras de poder e referência. Comunicam de forma direta, objetiva e sem rodeios. A clareza de expectativa é uma virtude. A cobrança é frequente e explícita. O risco está na liderança que inspira pelo comando mas não desenvolve — que exige sem ensinar, criando dependência e burnout progressivo.','Resultado':'Líderes são referências de performance. Comunicam orientados a resultado — metas, prazos, impacto. Feedbacks são frequentes e diretos. O risco está na liderança que mede tudo e enxerga pouco — que sabe o que os números dizem mas não sabe o que as pessoas sentem, perdendo sinais críticos antes que virem crises.','Aprendizado':'Líderes são facilitadores de conhecimento. Perguntam mais do que afirmam. Criam espaço para reflexão, experimentação e debate. A comunicação é horizontal por natureza. O risco está na liderança que estimula o aprendizado mas não fecha o ciclo — que gera insights sem ação e discussões sem decisão.','Prazer':'Líderes são energizadores. Comunicam com entusiasmo, criam contexto estimulante e valorizam a criatividade individual. A informalidade é a regra da comunicação. O risco está na liderança que inspira mas não ancora — que abre caminhos sem concluí-los, gerando energia dispersa e projetos que nunca chegam ao resultado.'}};
window.QCOMB={'Acolhimento+Aprendizado':'Uma cultura que cuida e que aprende. O acolhimento oferece segurança psicológica; o aprendizado oferece movimento intelectual. Juntos, produzem condições raras para inovação genuína — onde as pessoas se sentem seguras para errar e aprender publicamente. A tensão está na execução: tanto o acolhimento quanto o aprendizado tendem a priorizar o processo sobre o resultado, e a organização pode ter dificuldade em converter aprendizado e relação em entrega concreta.','Acolhimento+Autoridade':'Uma cultura que cuida e que cobra. O acolhimento humaniza; a autoridade exige. Juntos, produzem organizações que querem o melhor das pessoas — mas que cobram de formas muitas vezes contraditórias. A tensão é central e exige grande energia das lideranças para equilibrar: o mesmo líder que cuida precisa cobrar, e as pessoas precisam aprender a receber os dois sem confundir cuidado com ausência de expectativa. Quando bem calibrado, esse perfil produz alto desempenho com baixo turnover. Quando mal calibrado, produz confusão, favoritismo e esgotamento relacional.','Acolhimento+Ordem':'Uma cultura que cuida e que organiza. O acolhimento oferece calor humano; a ordem oferece estrutura. Juntos, produzem ambientes seguros e previsíveis — onde as pessoas sabem o que esperar do ambiente e dos colegas. A tensão está na mudança: tanto o peso relacional quanto o peso processual dificultam adaptações rápidas. Reorganizações são vividas como perdas — de relações e de referências.','Acolhimento+Prazer':'Uma cultura que cuida e que estimula. O acolhimento oferece pertencimento; o prazer oferece energia. Juntos, produzem ambientes de altíssimo engajamento — onde as pessoas gostam de estar e de trabalhar. A tensão está na resiliência: quando o ambiente fica difícil, a motivação cai rapidamente porque estava baseada em conforto e estímulo, não em compromisso com resultado.','Acolhimento+Propósito':'Uma cultura que acredita e que cuida. O propósito dá direção; o acolhimento dá pertencimento. Juntos, produzem ambientes de alto vínculo onde as pessoas ficam porque acreditam e porque se sentem vistas. A tensão está na tomada de decisões difíceis: tanto o peso ideológico quanto o peso relacional conspiram para adiar o que precisa ser dito ou feito. Esse perfil precisa desenvolver deliberadamente a capacidade de conflito produtivo.','Acolhimento+Resultado':'Uma cultura que quer cuidar e entregar. O acolhimento valoriza a pessoa; o resultado valoriza a entrega. Juntos, produzem organizações que acreditam que performance e bem-estar não são opostos. A tensão está quando a pessoa não entrega: a cultura de cuidado dificulta a accountability, e o resultado exige consequência. Esse momento revela o perfil real da organização.','Acolhimento+Segurança':'Uma cultura que protege as pessoas e o sistema. O acolhimento cuida do humano; a segurança cuida do risco. Juntos, produzem ambientes de alta estabilidade — onde ninguém é surpreendido e ninguém se sente desprotegido. A tensão está na ousadia: qualquer iniciativa que envolva risco ou desconforto relacional enfrenta resistência dupla.','Aprendizado+Autoridade':'Uma cultura que comanda e que questiona. A autoridade oferece estrutura de poder; o aprendizado oferece inquietação intelectual. Quando a liderança é madura, esse perfil produz organizações que evoluem com velocidade. Quando a liderança é insegura, o aprendizado é suprimido pela autoridade — e a organização perde exatamente o que a tornaria competitiva a longo prazo.','Aprendizado+Ordem':'Uma cultura que organiza e que questiona. A ordem oferece estrutura; o aprendizado oferece inquietação. Juntos, produzem a rara combinação de inovação disciplinada — a capacidade de experimentar dentro de limites inteligentes. Quando bem gerenciada, essa fricção gera melhoria contínua real. Quando mal gerenciada, os dois estilos se cancelam.','Aprendizado+Prazer':'Uma cultura que aprende e que se estimula. O aprendizado oferece profundidade; o prazer oferece energia. Juntos, produzem ambientes de alta criatividade e efervescência intelectual. A tensão está na execução e na consistência: ambos os estilos resistem à rotina e ao que é necessário mas pouco estimulante. Organizações com esse perfil tendem a iniciar muito mais do que conseguem concluir.','Aprendizado+Propósito':'Uma cultura que sabe por que existe e nunca para de questionar como existe. O propósito oferece ancoragem; o aprendizado oferece movimento. Juntos, produzem organizações que evoluem sem perder identidade. A tensão está quando o aprendizado começa a questionar o próprio propósito — nesse momento, a organização ou amadurece ou entra em crise de identidade.','Aprendizado+Resultado':'Uma cultura que entrega e que evolui. O resultado oferece foco em impacto; o aprendizado oferece capacidade de adaptação. Juntos, produzem organizações de alto crescimento. A tensão está no tempo: aprender exige parar; resultado exige avançar. Organizações com esse perfil frequentemente sacrificam o aprendizado quando a pressão por entrega aumenta.','Aprendizado+Segurança':'Uma cultura que aprende com cuidado. A segurança oferece cautela; o aprendizado oferece abertura. Juntos, produzem organizações que buscam evidência antes de mudar — que aprendem metodicamente e implementam com responsabilidade. A tensão está no tempo: o ciclo de aprendizado é lento demais para o ritmo que o mercado frequentemente exige.','Autoridade+Ordem':'Uma cultura que estrutura e que comanda. A ordem oferece processo; a autoridade oferece poder de execução. Juntos, produzem organizações de alta eficiência operacional. A tensão está na inovação e na voz das equipes: esse é um dos perfis com menor segurança psicológica, onde errar e discordar têm custo alto.','Autoridade+Prazer':'Uma cultura que comanda e que quer energia. A autoridade oferece estrutura e exigência; o prazer oferece leveza e criatividade. A tensão está no estilo de cobrança: autoridade cobra de forma direta e hierárquica; prazer precisa de contexto estimulante para performar. Quando esses estilos coexistem sem mediação, o resultado é um ambiente emocionalmente instável.','Autoridade+Propósito':'Uma cultura que sabe o que quer e quem decide. O propósito oferece legitimidade simbólica; a autoridade oferece poder de execução. Juntos, produzem organizações com alto grau de alinhamento — desde que a liderança encarne o propósito de forma genuína. A tensão é crítica: quando o líder autoritário usa o propósito como instrumento de controle, a missão deixa de ser inspiração e passa a ser coerção.','Autoridade+Resultado':'Uma cultura que comanda e que cobra entrega. A autoridade oferece poder de decisão; o resultado oferece direção clara. Juntos, produzem organizações de alta pressão e alta performance. A tensão está na sustentabilidade humana: esse é o perfil com maior risco de burnout, turnover de talentos e toxicidade relacional. Funciona bem no curto prazo e tem custo progressivo no médio e longo prazo.','Autoridade+Segurança':'Uma cultura que protege e que comanda. A segurança oferece cautela; a autoridade oferece poder. Juntos, produzem organizações onde as decisões são centralizadas e as mudanças são lentas. Esse é o perfil com maior resistência à mudança de todos — porque combina o controle hierárquico com a aversão ao risco.','Ordem+Prazer':'Uma cultura que organiza e que quer se divertir. A ordem oferece previsibilidade; o prazer oferece energia criativa. A organização frequentemente vive em dois mundos: quem gere os processos e quem cria as soluções. Quando há respeito mútuo, o resultado é consistência com criatividade. Quando não há, é burocracia versus caos.','Ordem+Propósito':'Uma cultura que sabe o que quer e como quer fazer. O propósito oferece a bússola; a ordem oferece o mapa. Juntos, produzem organizações de alta consistência. A tensão está na adaptação: quando o mercado exige mudança, tanto o apego à missão quanto o apego ao processo podem travar o movimento necessário.','Ordem+Resultado':'Uma cultura que organiza e que entrega. A ordem oferece método; o resultado oferece direção. Juntos, produzem organizações de alta performance operacional. A tensão está na flexibilidade: quando o contexto muda e o método precisa mudar junto, a ordem resiste.','Ordem+Segurança':'Uma cultura que estrutura e que protege. A ordem oferece processo; a segurança oferece cautela. Juntos, produzem organizações de alta previsibilidade e baixa variância. A tensão está na adaptação: esse é o perfil com maior resistência estrutural à mudança. As duas forças conspiram contra o novo — o processo diz não é assim que se faz e a segurança diz ainda não estamos prontos.','Prazer+Propósito':'Uma cultura que acredita que trabalho significativo deve também ser estimulante. O propósito oferece sentido; o prazer oferece energia. Juntos, produzem ambientes de alto engajamento. A tensão está na sustentabilidade: quando as fases difíceis chegam, o prazer cai antes do propósito.','Prazer+Resultado':'Uma cultura que entrega e que se diverte. O resultado oferece direção; o prazer oferece energia. Juntos, produzem organizações com alta vitalidade. A tensão está nas fases difíceis: quando o resultado exige sacrifício e o prazer cai, a motivação cai junto.','Prazer+Segurança':'Uma cultura que quer ser segura e estimulante ao mesmo tempo. A segurança oferece estabilidade; o prazer oferece leveza. Juntos, produzem ambientes confortáveis. A tensão está na performance: esse perfil tende a evitar tanto o risco quanto o desconforto, podendo resultar em organizações agradáveis de trabalhar, mas com baixa pressão por resultado.','Propósito+Resultado':'Uma cultura que quer mudar o mundo — e cobrar a entrega de quem vai fazer isso. O propósito oferece significado; o resultado oferece accountability. A tensão está nos trade-offs: quando propósito e resultado entram em conflito, a organização precisa de critérios claros para decidir. Sem esses critérios, os dois valores se contradizem publicamente.','Propósito+Segurança':'Uma cultura que sabe aonde quer chegar, mas tem medo de errar o caminho. O propósito oferece convicção; a segurança oferece cautela. A tensão está na velocidade: oportunidades que exigem movimento rápido são frequentemente perdidas por excesso de análise e validação.','Resultado+Segurança':'Uma cultura que quer entregar — mas com segurança. Juntos, produzem uma tensão constante entre velocidade e controle. Quando bem calibrada, essa combinação produz crescimento sustentável. Quando desequilibrada, produz paralisia disfarçada de diligência.'};
window.QSIGNAL={'Propósito':'O estilo Propósito aparece como sinal neste perfil, indicando que parte da organização se move por convicções e missão. Esse traço pode ser um embrião de coesão cultural — ou uma tensão com os estilos dominantes, especialmente quando o propósito declarado não encontra respaldo nas práticas reais.','Acolhimento':'O estilo Acolhimento aparece como sinal neste perfil, indicando que o cuidado relacional tem presença, mesmo que não seja o driver central. Esse traço suaviza a cultura dominante — e pode ser um ativo importante em momentos de tensão ou reestruturação.','Ordem':'O estilo Ordem aparece como sinal neste perfil, indicando que há uma parcela da organização que busca estrutura, processo e previsibilidade. Esse traço pode ser um contrapeso útil à cultura dominante — ou uma fonte de atrito quando o ritmo exige flexibilidade.','Segurança':'O estilo Segurança aparece como sinal neste perfil, indicando que parte da organização opera com cautela e aversão ao risco. Esse traço pode desacelerar decisões que a cultura dominante tenderia a tomar com mais velocidade.','Autoridade':'O estilo Autoridade aparece como sinal neste perfil, indicando que há uma camada hierárquica real influenciando comportamentos, mesmo que não seja o driver dominante. Esse traço pode concentrar decisões e reduzir autonomia em momentos de pressão.','Resultado':'O estilo Resultado aparece como sinal neste perfil, indicando que a orientação à entrega está presente, mesmo que não seja central. Esse traço pressiona por accountability e pode ser um antídoto quando a cultura dominante tende ao processo sem entrega ou à relação sem resultado.','Aprendizado':'O estilo Aprendizado aparece como sinal neste perfil, indicando que há abertura para questionamento e evolução, mesmo que de forma não dominante. Esse traço pode ser o que impede a cultura de se fechar sobre si mesma.','Prazer':'O estilo Prazer aparece como sinal neste perfil, indicando que há uma camada de energia criativa e leveza presente na organização. Esse traço pode ser o que mantém o engajamento em ambientes mais estruturados ou exigentes.'};
window.QDISP={comportamentos:'O perfil comportamental desta organização não apresenta clusters nítidos. Nenhum estilo atinge prevalência suficiente para ser considerado dominante — o que sugere uma organização em transição, em fase de consolidação cultural, ou com subculturas distintas operando sem coesão central. Os comportamentos observados são variados e, por vezes, contraditórios entre áreas ou níveis hierárquicos.',crencas:'A ausência de um sistema de crenças dominante indica que a organização ainda não consolidou sua identidade cultural. Coexistem convicções distintas sobre o que é trabalho bem-feito, o que tem valor e o que deve ser priorizado — sem que nenhuma delas forme maioria. Isso pode ser riqueza de perspectivas ou ambiguidade paralisante, dependendo do momento.',valores:'Sem um perfil dominante, os critérios de recompensa e punição percebidos variam conforme a área, o líder ou o momento. Não há um código social implícito consolidado — o que é celebrado em uma equipe pode ser ignorado ou punido em outra. Essa inconsistência corrói a percepção de justiça e dificulta o alinhamento de comportamento em escala.',estrutura:'A ausência de dominância cultural clara se reflete na estrutura. Não há um modelo organizacional consensual — convivem tendências de hierarquia e horizontalidade, processo e improviso, autonomia e controle, dependendo de quem lidera cada área. A estrutura real pode ser bastante diferente do que o organograma sugere.',lideranca:'Com múltiplos estilos culturais sem dominância clara, a liderança tende a ser heterogênea. Cada líder carrega seu próprio código — e o que se vive em uma equipe pode ser completamente diferente do que se vive em outra. Isso fragmenta a experiência cultural e dificulta qualquer iniciativa que dependa de comportamento consistente em toda a organização.'};